从阿里巴巴并购UC，在到滴滴打车和快滴打车并购，以及吉利并购沃尔沃的轿车业务，以及北京汽车收购绅宝汽车案例，我们需要学习的非常多，我们下面来看看几例并购成功并且市场非常好的案例。

上周中国互联网行业最大的消息，非“UC全资并入阿里巴巴集团”莫属，而对于这一交易的具体数额双方则始终没有透露。不过，昨日阿里巴巴更新了招股书文件，公布了收购UC优视的详细情况，而新浪网根据这份文件，估算出了UC的具体估值，达到43.5亿美元。

此次交易号称中国互联网史上最大并购案，文件显示，2014年3月阿里巴巴完成了对UCWeb可转换优先股的收购，持股份额达到66%。2014年6月，收购了UCWeb全部剩余股权，对价为4.79亿美元+1230万股限制性股票。这部分限制性股票约占阿里巴巴总股本的0.5%，若以阿里巴巴上市后可能的市值中间值2000亿美元计算，这部分股票价值约10亿美元。

一、吉利收购沃尔沃案例简介
　　吉利、沃尔沃简介：
　　浙江吉利控股集团是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过340亿元，连续八年进入中国企业500强，连续六年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。截止2010年底，吉利汽车累计社会保有量超过180万辆，吉利商标被认定为中国驰名商标。
　　沃尔沃公司成立于1927年，总部设在瑞典的哥德堡，在全世界拥有超过19000名员工，在瑞典、比利时、中国和马来西亚设立了生产厂和组装线，在全世界超过100个国家和地区设立了销售和服务网络，拥有2400多家销售网点。目前，全世界约有600万沃尔沃车主。自第一辆沃尔沃汽车下线以来，“沃尔沃”这个品牌已响彻全球八十余载。
　　2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。
　　二、案例评析
　　吉利收购沃尔沃这是一次成功的海外并购也是一次成功的杠杆收购。但是收购协议的成功签署只是开始，之后的经营成功才是更难的考验。此次吉利收购沃尔沃是一个好的开始，但今后能否消化此次收购所付出的成本和代价，还有待进一步观察，吉利还面临诸多巨大的挑战。这一案例作为目前我国海外汽车并购的最大案例许多地方值得我们探讨关注。
　　首先，吉利作为一家民营企业，何以能够并购北欧最大的汽车企业沃尔沃？个人认为有以下几点原因：
　　1.金融危机创造的机遇。任何企业参与跨国并购的过程都是复杂的，取得并购成功的关键在于把握天时和地利。随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，亏损146亿美元，其中沃尔沃的亏损约为15亿美元，而且已经是连续三年严重亏损。这促使福特开始以“一个福特”的理念对自身进行大刀阔斧的调整，而卖掉沃尔沃，就成为其降低成本、减少债务、改善财务状况的战略决策之一。但此时金融危机已经使得全球大型车企无力竞标沃尔沃，因而福特不得不考虑吉利。
　　2.组建了富有经验的并购团队。2007年，吉利董事长李书福寻访到BP财务审计师张芃，力邀他加入吉利参与并购沃尔沃项目。随后，张芃又推荐了任职于BP谙熟国际企业之间的并购规程和与政府打交道套路的袁小林。2009年，又先后延揽了华泰汽车总裁童志远和菲亚特动力科技中国区CEO沈晖，两人都对跨国公司的运营非常熟悉。除此四人之外，吉利还有分处中国、瑞典、英国、美国的两百人团队为此项并购服务。两年间，项目团队与福特进行了大量的信息交换，建立了完整的财务预测模型，对各类潜在风险进行了定性和定量分析，并在此基础上确定了并购后的运营管理计划。
　　3.政府的支持强大的资金后盾。2009年9月，吉利首度证实竞购沃尔沃；同年12月，商务部新闻发言人姚坚表示，商务部支持吉利收购沃尔沃。这表明，吉利收购沃尔沃从一开始就受到中国政府的支持，甚至是授意。从某种程度上说，吉利收购沃尔沃，绝不仅仅是一个简单的企业并购，而将对中国整个汽车工业产生深远的影响。吉利有了政府的支持有了强大的资金后盾自然可以无后顾之忧的放手一搏。
　　4.精心的前期准备。吉利从2002年开始就已经关注沃尔沃了，正式跟福特进行沟通也将近3年多。2008年底，吉利首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。对于沃尔沃为什么卖给吉利，李书福曾回应道，吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多了。对于沃尔沃这个企业的理解和对汽车行业的理解，以及对于福特的理解，以及吉利本身这个企业的核心竞争理念等等，这一些都是福特要选择沃尔沃新东家的非常重要的元素。
　　其次，根据吉利收购沃尔沃的案例，我们还可以对我国企业近些年大量的海外并购所面临的问题进行分析：
　　1.并购成功后的整合问题。实现并购并不意味着并购成功。由于中外企业迥异的企业文化差异，如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业文化的优势，是亟待结局的难题。正如本案例中沃尔沃与吉利之间存在着很大的品牌鸿沟。而且吉利为维护沃尔沃的品牌形象，不仅保留了其工厂、总部和经销渠道，还保留了全部高管团队和全部员工队伍，这些无疑会给吉利带来巨大的品牌运营成本。因此，如何有效地整合双方的经营战略成为吉利此次并购面临的一大困扰。还值得一提的是，虽然吉利一直强调其与沃尔沃是兄弟关系，但并购后如果吉利不能对沃尔沃实现经营战略一体化，就可能丧失跨国并购预期的协同效应。
　　2.企业所在国政治法律环境问题。海外并购并非单纯的企业并购，因为涉及到两个不同的国家势必会受到各国政府的管制。目标企业国家的政局稳定与否，并购企业和目标企业与政府的关系都会影响海外并购的成功。在跨国并购中，由于法律制度与体系不同，当事人的权利义务不对称，会引发并购中的法律风险。 　　3.资金筹集问题。企业并购往往需要大量的资金。并购时需要大数目的收购资金，此外并购后整合过程中又要对目标企业投入相当大的资金对其生产经营进行资金支持，由于被并购企业往往是亏损企业所以并购企业还可能面临着为其偿债的问题，综上种种都需要并购企业筹集大量资金，可见资金筹集问题在海外并购中也是一个不容忽视的问题。
　　4.品牌定位问题。“中国制造”享誉全球，然而中国的产品往往以价格低廉闻名内外，这往往造成国外对我国品牌抱有“低端品牌”的偏见，因此对并购后的海外企业生产的产品产生歧视，认为并购后生产的产品跟原来比品质会下降，使被并购企业丧失原有的市场，从而影响并购效果。因此在长远来看，低端品牌不是主流消费者的选择，如何冲击高端品牌，形成自己的品牌成为海外并购所面临的难题。正如案例中，吉利成功收购沃尔沃之后如何继续保持沃尔沃在消费者中得良好形象，也是吉利亟待需要解决的问题之一。
　　最后，针对上述提出的我国企业海外并购中存在的问题，经过思考探讨给出一些建议措施：
　　1.重视海外并购后的企业整合加强并购后的管理。并购后能否进行有效的整合是海外并购成败的关键，所以企业要重视并购后的整合过程，其中包括：管理模式的整合，人才的整合，以及企业文化的整合。企业要重视沟通管理，如果目标企业本身具有较好的管理模式，经营理念和企业文化，不妨保留其原有的管理制度，而将主要精力放在管理控制方面。此外对于目标企业原有的技术人才，企业应积极的保留拉拢使其能继续为企业效力以免造成人才的流失防止核心技术流入竞争对企业造成更大的损失。吉利在这方面为维护沃尔沃的品牌形象，不仅保留了其工厂、总部和经销渠道，还保留了全部高管团队和全部员工队伍，这一点值得借鉴但是也一定要加强管理控制。
　　2.并购之前加强对国际并购市场的调查研究。中国企业海外并购的一个重要障碍就是对国际市场的调查研究能力较弱。我们不难发现国外投资者在我国投资之前都会花大量时间与金钱对中国市场进行研究，因此我们要进行海外并购之前也要对当地的政治经济环境有详尽的了解，要加强对国际并购市场的调查研究。这些调查研究可以企业自己成立团队进行，当然也可以聘请专业的中介机构来帮助完成。
　　3.拓宽融资渠道，实行多元化融资。资金的筹集问题一直以来都是企业并购中的大问题当然海外并购也不可避免的要面对大量资金的筹集问题。目前我国企业的并购融资大多采用现金收购或者股权收购的方式，但随着并购数量的增加和并购金额的增大，已有的并购融资方式已经不能满足需要，所以必须在保持原有的筹资方式下，拓展新的并购融资渠道。我们可以利用换股并购，过桥贷款，杠杆收购等新颖的方式筹集资金。吉利就是利用了杠杆收购的方式进行了融资，值得借鉴。
　　4.提升品牌，增加全球的认知度。依据国家引导企业走出去的战略，中国企业要提升自己的研发能力，由“中国制造”向“中国创造”进化，形成自己的品牌，通过自身产品质量的提高和创新能力的增强，使自己的品牌在全球消费者形成知名度，经过一系列的企业资源整合，使自己的品牌成为全球知名品牌，提升自己的品牌价值。
　　现阶段，世界正处在企业并购的浪潮中，吉利并购沃尔沃的成功给国内的其他企业做了一个良好的典范，希望我国企业能够不断克服海外并购的难题，抓住这次机遇，合理的采取海外并购，扩大企业规模，走向国际市场，不断增强中国企业的国际影响力。

2014年1月30日，联想集团以29亿美元的价格从谷歌手中收购了摩托罗拉移动，多少令人有些诧异，不是黑莓，不是HTC，也不是酷6，而是摩托罗拉移动。在陆续收购IBM PCD业务、IBM X86服务器业务后，联想终于在其短板——移动业务——下了一次狠手。对于联想来说，多了摩托罗拉移动的加持，联想在移动业务上的发展定会更平顺。

联想收购摩托罗拉 29亿美元究竟买到了什么

　　据悉，当联想完成本次收购后，摩托罗拉旗下的3500名员工，其持有的2000项专利，以及摩托罗拉移动品牌和商标组合，全球50多家运营商的合作关系都将归于联想移动业务集团，由刘军掌控。收购自然是有利有弊，我们不妨来看看联想究竟在这次收购中获得了什么，以及还面临着哪些问题。

联想得到了什么？

1.专利。作为移动通信领域的先驱，摩托罗拉手中握有大量专利资源，这对于任何一家公司或者企业来说，都是一笔非常宝贵的资产，包括谷歌，也包括联想在内。专利是厂商与厂商间直接较量的最佳武器，凭借专利，可以极大程度上限制其他公司产品的研发，从而保障自己在市场中的有利地位。联想在这一点上一直处于不利位置，而如今有了摩托罗拉移动的加持，联想在专利领域便间接积累了大量专利资源，这对于联想进军并立足国际舞台是意义的。

2.品牌。联想集团本次收购摩托罗拉移动，不仅获得了3500名员工和2000项专利，同时拿下了摩托罗拉的品牌和商标。对于联想而言，收购摩托萝拉似乎并不能在短期内带来明显的效益，但重要的是联想直接获得了进军全球市场的门票。虽然摩托罗拉目前的市场份额持续呈现缩水状态，但其品牌价值和市场影响力仍然不可小觑。相比之下，联想虽同样占有一定的市场份额，但其主要销往地区仅包括中国、印尼等新兴市场。可以说，摩托罗拉在全球市场内的品牌影响力，要比联想成熟并且大的多，借助摩托罗拉成形的品牌效应，将会大幅加快联想进军国际市场的步伐。

3.合作关系。联想之所以在海外市场迟迟没有太多出色的表现，除了品牌影响力不足外，渠道合作关系也是一方面的原因。联想PC业务虽然坐拥全球第一，其海内外公共关系和相关渠道也建设的有模有样，但在智能手机领域，联想并没有太多的建树。反观摩托罗拉，通过多年的全球布局，摩托罗拉在全球市场内拥有非常强大的公共关系以及品牌形象，这些都有助于联想在海外市场的发展和扩张。

4.研发。谷歌CEO拉里·佩奇曾在其官方博客写道，谷歌自收购摩托罗拉后，一直在协助整个Android生态系统的建立，以及摩托罗拉团队的重建。摩托罗拉拥有出色的产品设计和技术研发团队，这些人的加入将为联想注入新的活力。

　面临着哪些问题？

1.重建摩托罗拉。谷歌花了几年的时间重建摩托罗拉，但从摩托罗拉目前的市场份额来看，一直处于缩水状态，即便其在近期内推出了Moto X和Moto G两款优秀产品，但就事实来看并不能带来多少改变。联想接手后，又应该如何去做？

2.文化整合。企业并购最大的困难是文化整合，对于联想和摩托罗拉来说，文化差异是必然存在的，在人事、行政等方面的管理和调度也不尽相同，如何能在最短的时间内达到最佳的整合效果，是联想需要考虑的。当然，在这方面上，联想已经有着非常丰富的经验，不论是收购IBM PCD还是NEC，都曾遇到同样的问题，而从事实来看，联想在这方面处理的非常得当。

3.用户流失。对于并购的两家企业来说，暂时性的用户流失是在所难免的，即便是IBM PCD这样的成熟业务，在被联想收购之际也出现了这样的问题。对于联想，把握住大部分的用户和客户是非常必要的，其中不仅包括普通消费者等零散用户，还包括企业、集团等大型客户。

总而言之，联想收购摩托罗拉移动的结果是双赢的。对摩托罗拉来说，在危难时刻得到联想的鼎力支撑，将有助其在软件服务领域的规划发展，而“解脱”之后的谷歌也能够将更多精力投入到Android生态系统的建设中。而对联想来说，收获摩托罗拉的意义重大，不仅获取了宝贵的专利资产，丰富完善其产品线，同时依靠着摩托罗拉强大的品牌影响力，以及成熟的供应商和销售渠道，为其进军国际市场奠定了坚实的基础。

快的打车与滴滴打车2月14日联合发布声明，宣布两家实现战略合并。新公司将实施Co-CEO制度，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟将同时担任联合CEO。两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。

笔者知情人士处获悉，双方原本不想在春节前公布消息，“想先让双方的员工过个好年，年后再宣布。”不过，由于媒体对双方合并确切消息的高频跟进，到了2月13日，双方合并的消息捂不住了。思量再三，双方确定在情人节公布消息，滴滴总裁，也是合并后的新公司总裁柳青将其解释为“情人节项目”。

腾讯科技获悉，虽然双方公布的消息被迫提前，但在合并具体事宜方面，多方已经做好准备。从双方1月21日正式接触，2月8日前后合并意愿已经达成，随后各个股东签字确认合并协议，并完成了初步交割。

回忆整个过程，柳青对外称，双方从正式接触到对外宣布只用了22天。两年以来，从打车软件诞生之日起，先是遇到监管部门的叫停，在监管部门认可之后，打车软件之间又打的不可开交。多个打车软件经历了烧钱和洗牌，最后形成了滴滴和快的的双寡头格局。在种种不可思议之中，滴滴和快的火速合并。这部跨年大戏的背后到底发生了什么？

两年间谈了三次

外界看来，滴滴和快的近期才有接触考虑合并事宜，实际上，双方接触考虑合并的时间点远远要比人们想象地早。“据我所知，滴滴和快的两年间至少谈过三次。”打车软件的一位投资人向腾讯科技表示。

两年来，滴滴和快的在地推、补贴以及人员上多有大大小小的交锋，双方不免“擦枪走火”，从最开始，双方的早期投资人感觉大可不必如此。

最初撮合双方接触的人是快的打车的天使投资人李治国。作为快的打车的天使投资人，李治国除了在最初阶段给了资金支持，另一大贡献是邀请当时在美有意回国创业的吕传伟加盟了快的打车。

2012年初，吕传伟在英国体验了打车软件Hailo，接着又在美国体验了Uber。那时，有感于国内打车难的吕传伟萌生了做一款打车软件的想法。

“在回国之前，吕传伟曾告诉我，有意做打车一类的O2O的创业。”李治国回忆，在当时，快的打车的项目已经成型，于是，在李治国的牵线搭桥之下，吕传伟成了快的打车的CEO。

另一个重要人物是王刚。同李治国一样，他也出身于阿里巴巴，在销售和地推方面有着丰富经验。在阿里担任高管时，在阿里举办的一些交流会上，王刚和李治国也曾有一些碰面。

在离开阿里之后，王刚有意往投资方向发展。当时李治国已经从阿里离开，创建了阿米巴天使投资基金。同扎根在杭州的王刚向李治国讨教投资事宜，双方对打车软件都感兴趣。

在滴滴打车的模型刚出来时，李治国和王刚都看过滴滴打车的项目，最后，王刚成了滴滴打车的天使投资人，李治国则成了快的打车的天使投资人。在滴滴打车最初的地推发展中，王刚起了很关键的指导。有了这些千丝万缕的关系，后面的事情都显得顺理成章。2013年，在最初对打车软件的争议过后，滴滴和快的很快就进入了白热化竞争状态，双方变得势不两立，在地推、补贴等方面进行针锋相对地斗争。

从投资的角度来看，李治国认为这也不是长久之计。到了2014年，在滴滴获得腾讯和中信的B轮融资后，李治国找个了机会介绍吕传伟和王刚一起喝个茶，这是双方的第一次接触，后来就和滴滴CEO程维也联系上了。

这次见面的主要目的是避免擦枪走火引起的恶意竞争，包括地面团队的竞争，App底层层面的竞争，希望让双方在桌面上良性竞争。到后来，双方在出现误解的时候两个CEO就直接拿起电话开始交流了。

此次见面之后，双方依然竞争，对于对手的策略，也有针对性地跟进。特别是从2014年1月绵延到5月的补贴大战，双方开始了今天你增加1元补贴，明天我又增加1元的补贴竞争。竞争的背后也有一定的默契。到了5月16日，双方几乎在同一时间宣布停止补贴大战。在当时，有人表示，“大家心照不宣吧。”